首先呢要说的是，要给轮岗的人员一些政策方面的优待。
一些员工长期从事一项工作，工作比较顺手，满足于现状，不是很愿意再去接受新的工作，还有一些员工不愿意去接受比原先岗位工作相对任务更重、风险更大的岗位。
在企业要在制度上引导员工积极主动的参与轮岗，比如，企业可以将轮岗情况纳入特定职位的晋升资格，以激励优秀员工积极参与轮岗。
另一方面，要切实做好耐心的解释工作，使员工知道实行岗位轮换不但是工作的需要，也是满足个人自身全面发展的最好方法，激励员工勇于挑战新的事物。
要根据忠信公司这边制定下来的轮岗目标，制定一整套详细的轮岗计划，对参加轮岗的岗位，拟轮岗的员工、轮岗周期，轮岗效果的评估等都做出清晰的规定，有目的、有计划、有步骤的推动轮岗制度在企业中的稳步发展。
其次，从企业轮岗的目的来看，以下几种员工可以参与轮岗敏感性岗位员工，比如企业的采购、财务、审计、招聘、招商、广告等岗位的员工，应该强制性参与轮岗。
有培养前途的员工可以安排到特定的岗位轮岗，在主管以上岗位连续工作五年以上未得到晋升者可以参与轮岗，需要拓展工作技能的员工，个人申请经企业批准后可以参与轮岗，需要与上下、左右工序密切协作配合的岗位，应短期到协作岗位进行轮岗。
最后要说的是轮岗去向问题。按照李忠信的说法，培养性轮岗可以根据企业需要和培养方向，将员工放置在特定的岗位上进行轮换；其他岗位轮换主要应在性质相同、相近的岗位或者上下流程之间进行。
比如上下级公司员工进行轮换、政策制定部门与实际操作部门员工进行轮换、上下左右工序的短期轮换、同一专业的各个模块进行轮换、相近专业的岗位进行轮换、业务员可在市场区域和客户分工中轮换等等。
另外要说的就是轮岗比例的问题，在轮岗比例上一定要注意分寸，为了避免因轮岗面积过大造成某个部门新手急剧增多而影响工作的现象，应根据员工的不同职务和工作性质确定轮岗的比例。
轮岗时人员分批进行，一般控制在人员总数的510比较适宜，部门内每次轮换人员时应单个进行，循序渐进，以不影响工作为原则。
在把轮岗的方向和目的等等说完以后，就是规范轮岗工作的流程。
按照众人的想法，一个员工在岗位上多年积累起来的业务和关系，有可能随该员工的轮岗而流失，这对企业是个损失。解决的办法是规范工作流程，通过流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用最大限度的降低。
忠信公司要把这些轮岗人员的每一种工作都最大程度地流程化，将流程细化、量化到每一个细节，形成完备的岗位手册。
比如一个员工负责一项工作，该项工作在一个工作周期内要做哪些事情、每件事情如何做、到哪里寻找资源，都要写清楚，来了新员工，根据这个手册，就能够迅速进入角色。
为了让员工从心里接受轮岗制，把轮岗落到实处，企业需要加强与员工的沟通交流工作。
还有就是做好工作的交接，工作交接可分为物品移交和工作移交。
物品移交相对比较简单，通过制作清单并点收就可完成；关键是工作移交，工作移交应包含三方面内容完整的工作文件移交；目前进展中工作移交，包含目前进展程